Toksyczny szef może mieć bardzo różne oblicza. W tym artykule analizuję możliwe reakcje pracowników w obliczu różnych zachowań swoich szefów na bazie serii minisond przeprowadzonych w społeczności LinkedIn. W publikacjach pojawiły się takie zjawiska jak gaslighting, chaos decyzyjny, mikromenedżment, ignorowanie, faworyzowanie pracowników, przekraczanie granic w pracy czy krytykowanie i brak uznania. W każdej minisondzie była jedna trudna sytuacja związana z zachowaniem przełożonego i kilka możliwych reakcji do wyboru.

Dziękuję wszystkim, którzy wzięli udział w moich ankietach. Jestem wdzięczna za oddane głosy, komentarze, własne historie i refleksje. Zadanie nie było łatwe, bo pytania dotyczyły sytuacji, które dla wielu osób są codziennym doświadczeniem zawodowym, źródłem napięcia, frustracji albo bezsilności.

Tworząc serię o toksycznym szefie chciałam:

• pokazać wybrane charakterystyczne zachowania toksycznych liderów
• zobaczyć, jak reagujemy w sytuacjach psychologicznego napięcia
• oswajać bardziej świadome sposoby reagowania
• i być może pomóc niektórym liderom zobaczyć siebie w lustrze.

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o toksycznych zachowaniach szefów i jak sobie z nimi radzić, przeczytaj także: Toksyczny szef – co robić?

Niekoniecznie moją intencją w tej serii było pokazywać „idealne reakcje”, ale raczej skłonić do refleksji co się z nami dzieje w relacjach zależności, kiedy pojawia się presja, lęk, chaos, niesprawiedliwość czy przewlekłe przekraczanie granic.

Jedna z najważniejszych refleksji jest dla mnie taka, że większość z nas dobrze rozpoznaje zdrowe reakcje na toksyczne zachowania. Znacznie trudniejsze może okazać się zastosowanie ich w praktyce.

W komentarzach pojawiało się ważne zastrzeżenie: minisondy pokazują deklaracje uczestników, a niekoniecznie ich rzeczywiste zachowania w konkretnych sytuacjach zawodowych. I rzeczywiście, warto patrzeć na te odpowiedzi właśnie w taki sposób.

Toksyczność rzadko zaczyna się od „grubych” nadużyć

Toksyczne środowisko pracy zwykle nie zaczyna się od jawnej przemocy czy otwartego konfliktu. Znacznie częściej zaczyna się od rzeczy pozornie „niewielkich”.

W minisondach przedstawiono następujące toksyczne sytuacje:

• podważanie emocji jako jedna z form gaslightingu
• chaos priorytetów
• odbieranie zasług
• ignorowanie
• mikromenedżment
• przekraczanie granic
• faworyzowanie i nierówne traktowanie
• brak uznania i ciągła krytyka.

Pojedyncze sytuacje często bywają racjonalizowane: „może przesadzam”, „każdy szef tak ma”, „to tylko stres”, „tak wygląda biznes”. Dopiero z czasem pojawia się koszt psychiczny: przewlekłe napięcie, spadek poczucia własnej wartości, wyczerpanie emocjonalne, cynizm albo wypalenie zawodowe.

Przyjrzyjmy się wynikom kolejnych minisond prowadzonych na LinkedIn:

1. Gaslighting w pracy – jakie reakcje wywołuje toksyczny szef?

W pierwszej minisondzie pojawiła się sytuacja publicznego podważania emocji pracownika. W przypadku gaslightingu podważane mogą być nie tylko emocje, ale także słowa, postawy czy zachowania. To forma przemocy psychicznej, która z czasem może prowadzić do utraty zaufania do samego siebie.

Twój szef (lub szefowa) regularnie podważa Twoje emocje słowami: „przesadzasz”, „jesteś rozhisteryzowana”, „jesteś przewrażliwiona”. Robi to publicznie, podczas spotkań zespołu. Jaka jest Twoja reakcja?

A: Milczę, ignoruję zaczepki. Nie ma sensu reagować, bo wyjdę na „trudną”.

B: Czuję, jak emocje biorą górę. Odpowiadam, tłumacząc, dlaczego nie przesadzam ani nie jestem przewrażliwiona. Chcę udowodnić, że mam rację.

C: Staram się zachować spokój. Proszę, aby nie komentować moich emocji i przekierowuję uwagę na merytorykę: „Skupmy się teraz na zadaniu, które jest przed nami”.

D: Zachowuję dystans:„ Świetnie, że teraz zajmujemy się diagnozą moich emocji - wolałabym jednak porozmawiać merytorycznie”

W odpowiedziach wyraźnie dominowały reakcje związane ze stawianiem granic, koncentracją na merytoryce oraz dystansowaniem się i użyciem humoru. Odpowiedzi C i D uzyskały po 43% głosów.

To może świadczyć o tym, że wiemy, jakie reakcje są bardziej konstruktywne psychologicznie. Jednocześnie niektórzy zwracali uwagę, że realna sytuacja zawodowa może wywoływać inne reakcje niż te deklarowane w ankiecie.

W sytuacjach silnego napięcia mogą uruchamiać się reakcje:

• zamrożenia („freeze”) czy unikania (odpowiedź A)
• czy tłumaczenia się/ emocjonalnej obrony (odpowiedź B).

Doświadczenie gasligtingu w pracy najczęściej wiąże się z ogromnymi kosztami i może powodować poważne konsekwencje zdrowotne, w tym poczucie obniżenia kompetencji, niewiarę we własne możliwości czy też „złe” myślenie na swój temat.

Jeśli konstruktywne działania w dłuższej perspektywie nie przynoszą rezultatu, warto zacząć się przygotowywać do zmiany pracy.

2. Chaos decyzyjny i przeciążenie w pracy – jak reagujemy?

„To tylko 5 minut.” To zdanie zna prawdopodobnie większość pracowników.

Twój szef (lub szefowa) wrzuca Ci dodatkowe, pilne zadanie „na już”. Bez zapowiedzi. Dodaje: „To tylko 5 minut.” Ty wiesz, że zajmie Ci to dużo więcej czasu. Jak zareagujesz?

A: Odkładam swoje zadania i robię to od razu. Najwyżej zostanę po godzinach.

B: Uśmiecham się i pytam: „A ile trwa taka minuta?” (albo masz jakąś inną zabawną ripostę – napisz w komentarzu)

C: W środku się gotuję, mówię pod nosem, że nie mam czasu, ale robię to, o co prosi szef.

D: Mówię: „Rozumiem, że to pilne. Z mojej perspektywy to około godziny pracy. Które z moich obecnych zadań mam w takim razie przesunąć?”

E: Tłumaczę, że to zadanie nie zajmie 5 minut i wyliczam kolejne etapy (opcja dodatkowa, poza ankietą).

W minisondzie dotyczącej wrzucania pilnych zadań „na już” blisko ¾ uczestników wybrało odpowiedź polegającą na uznaniu pilności zadania i jednoczesnym doprecyzowaniu priorytetów: „Które z moich obecnych zadań mam w takim razie przesunąć?” (odpowiedź D).

To jedna z najbardziej dojrzałych reakcji psychologicznych - bez podporządkowania, bez walki i bez biernej agresji.

Jednocześnie dobrze było widać, jak łatwo w takich sytuacjach uruchamia się przeciążenie i mechanizm podporządkowania: „najwyżej zostanę po godzinach” (odpowiedź A).

Przewlekłe funkcjonowanie w chaosie priorytetów bardzo często prowadzi do wypalenia zawodowego.

3. Odbieranie zasług przez szefa – jakie są najczęstsze reakcje pracowników?

W sytuacji przypisywania sobie przez szefa cudzych zasług odpowiedzi rozłożyły się bardziej równomiernie.

Na spotkaniu międzydziałowego zespołu projektowego Twój szef (lub szefowa) przedstawia Twój pomysł jako Wasz wspólny. Jak zareagujesz?

A: Umawiasz się na rozmowę 1:1 i przedstawiasz swoją perspektywę.

B: Na forum prostujesz, że to był Twój pomysł.

C: Ignorujesz to, co powiedział szef. Wiesz, że to nic nie da.

D: Reagujesz pół żartem: „Wiem, ze sukces ma zawsze wielu ojców, ale akurat w tym przypadku, ten ojciec jest tylko jeden.”

Najwięcej osób wybrało rozmowę 1:1 z przełożonym i przedstawienie swojej perspektywy (34% - odpowiedź A).

Ta reakcja może oznaczać próbę zadbania o relację, zachowanie asertywności i chęć uniknięcia publicznej konfrontacji.

Jednocześnie niewiele mniej osób (29%) zaznaczyło odpowiedź polegającą na zignorowaniu sytuacji, uznając, że rozmowa prawdopodobnie nic nie zmieni (odpowiedź C).

I to był jeden z ważniejszych sygnałów w całej serii: w wielu odpowiedziach pojawiała się nie tylko ostrożność, ale też poczucie bezsilności wobec toksycznych zachowań.

Co czwarta osoba biorąca udział w tej minisondzie optowała za odpowiedzią D i reakcją pół żartem.

4. Ignorowanie i wykluczanie – jak reagować?

Ignorowanie pracownika: brak odpowiedzi, pomijanie w komunikacji, nieuwzględnianie w spotkaniach - to sytuacje bardzo obciążające psychicznie. Tego typu zachowania łatwo uruchamiają: poczucie odrzucenia, nieważności, obwinianie siebie i wycofanie.

Twój szef (lub szefowa) wyraźnie Cię ignoruje, nie zaprasza na spotkania, nie odpowiada na maile, traktuje Cię jakbyś był/a niewidzialny/a. Co robisz?

A: Podejrzewasz, że jest na Ciebie obrażony. Przy najbliższej okazji na korytarzu przepraszasz go.

B: Cieszysz się, że masz luz i bierzesz udział w zaległych szkoleniach online.

C: Idziesz do szefa i prosisz o rozmowę. Mówisz, że czujesz się pomijany i pytasz się, czy jest coś, co wymaga wyjaśnienia w Waszych relacjach?

D: Nie przejmujesz się tym i postanawiasz wyjść wcześniej do domu.

W tej minisondzie aż ¾ uczestników wybrało próbę rozmowy i wyjaśnienia sytuacji z przełożonym (odpowiedź C).

To pokazuje, że wielu pracowników chce rozmawiać i normalizować relacje, zanim całkowicie się wycofa.

Jak reagujemy na toksycznego szefa? Wnioski z 8 minisond

5. Mikromenedżment – do czego prowadzi kontrola zamiast zaufania?

Mikromenedżment bardzo rzadko jest wyłącznie „o pracowniku”. Znacznie częściej mówi coś o samym liderze, o jego lęku, potrzebie kontroli, braku zaufania i trudnościach z tolerowaniem niepewności.

Twój szef (lub szefowa) prosi Cię o CC w każdej wiadomości i raport z każdej godziny pracy. Jak zareagujesz?

A: Prosisz o rozmowę i ustalenie jasnych zasad współpracy.

B: Robisz to, o co prosi szef, w końcu szef to szef.

C: Nie stosujesz się do tego, bo nie widzisz w tym żadnego sensu.

D: Wymyślasz coś zabawnego, co sprawi, że szef będzie miał dosyć raportów od Ciebie (co to mogłoby być?)

E: (nie zmieściło się w ankiecie) Zaczynasz przeglądać ogłoszenia z ofertami pracy.

W tej sytuacji dwie trzecie uczestników wybrała rozmowę i próbę ustalenia jasnych zasad współpracy (odpowiedź A).

To bardzo ciekawy wynik, pokazujący, że w przypadku mikromenedżmentu nadal stosunkowo często wierzymy w możliwość naprawy relacji.

6. Przekraczanie granic – jakie są skutki psychologiczne?

Jedna z najmocniejszych sytuacji dotyczyła konfliktu między pracą a ważnym wydarzeniem rodzinnym.

Telefon od szefa tuż przed końcem pracy. Pilne zadanie „na rano”. I dziecko czekające na przedstawieniu.

Na 10 minut przed końcem pracy Twój szef (lub szefowa) dzwoni do Ciebie z pilnym zadaniem do wykonania, które ma być gotowe na rano. Oznacza to dla Ciebie pracę po godzinach, a masz o 17:30 w przedszkolu przedstawienie swojego dziecka. Jak zareagujesz?

A: Idę na przedstawienie, a potem wracam do biura.

B: Od dawna nie chodzę na przedstawienia swoich dzieci. Wystarczy jeden rodzic, a ja mogę cały wieczór spędzić na pracy.

C: Informuję szefa, że dziś nie mogę zostać po godzinach i pytam, dlaczego zadanie pojawia się dopiero teraz.

D: Odmawiam licząc, że znajdzie się ktoś inny, kto się tym zajmie. Jeśli takiej osoby nie będzie, mogę się tym zająć rano jako pierwszym priorytetem.

Blisko połowa uczestników wybrała rozmowę z przełożonym i próbę zrozumienia, dlaczego sytuacja pojawia się dopiero teraz (odpowiedź C).

Prawie 30% zadeklarowało pójście na przedstawienie i powrót do pracy później (odpowiedź A).

Ta odpowiedź może świadczyć o tym, że część osób już nie wierzy, że rozmowa coś zmieni - i szuka własnych sposobów przetrwania.

7. Faworyzowanie i nierówne traktowanie – jakie mogą być konsekwencje?

To była jedna z tych sytuacji, w których mocno wybrzmiała gotowość do odejścia z pracy.

Twój szef (lub szefowa) wyraźnie inaczej traktuje wybrane osoby w zespole:

• jedni dostają ciekawe projekty, a inni rutynowe zadania
• jedni mogą popełniać błędy bez konsekwencji, a inni nie mają takiej szansy
• jedni są wcześniej informowani o decyzjach szefa, a inni później
• jedni są publicznie chwaleni, a inni pomijani, pomimo, że także mają na swoim koncie sukcesy.

Jaka jest Twoja reakcja?

A: Staram się nie zwracać na to uwagi i robię swoje.

B: Próbuję zrozumieć zasady, według których zapadają decyzje.

C: Rozmawiam o tym z przełożonym.

D: Zaczynam przymierzać się do zmiany zespołu lub pracy.

Połowa uczestników zadeklarowała, że w przypadku chronicznego faworyzowania zaczęłaby rozważać zmianę zespołu lub pracy.

To bardzo ważny sygnał. Nierówne traktowanie może podważać poczucie bezpieczeństwa i przewidywalności. A kiedy system wydaje się arbitralny, ludzie często przestają wierzyć, że wysiłek czy dobra komunikacja mają realne znaczenie.

8. Brak uznania i ciągła krytyka - jak wpływają na pracowników?

Ostatnia minisonda pokazała coś szczególnie ciekawego: krytyka i koncentracja na błędach nie zwiększają motywacji.

Wręcz przeciwnie. Zdecydowana większość uczestników deklarowała: ograniczenie zaangażowania (44%)  albo gotowość do zmiany pracy (40%).

Twój szef (lub szefowa) koncentruje się głównie na błędach i brakach. Otwarcie krytykuje potknięcia, ale kiedy coś jest zrobione dobrze, traktuje to jak oczywistość. Rzadko (albo prawie nigdy) wyraża uznanie i docenia wysiłek. A dawanie przestrzeni na popełnianie błędów to w jego (jej) przypadku czysta abstrakcja. Jaka jest Twoja reakcja?

A: Staram się pracować jeszcze lepiej licząc, że jednak w końcu zasłużę na pochwałę.

B: Zaczynam wątpić, czy faktycznie dobrze wykonuję swoją pracę.

C: Ograniczam swoje zaangażowanie do koniecznego minimum.

D: Od przyszłego miesiąca pracuję już gdzieś indziej 😊

Zaledwie 5% osób uznało, że w takiej sytuacji zaczęłoby pracować jeszcze ciężej, by „zasłużyć” na pochwałę (odpowiedź A).

To bardzo mocno pokazuje, że środowisko oparte wyłącznie na krytyce nie buduje efektywności, co zresztą od lat potwierdzają badania z zakresu psychologii motywacji.

Co wynika z całej serii?

Ta seria nie miała pokazać „idealnych odpowiedzi”. Bardziej mechanizmy, napięcia, koszty psychiczne i złożoność relacji z toksycznym przełożonym.

Najmocniej wybrzmiało dla mnie to, że ludzie bardzo często wiedzą, co byłoby zdrowe, potrafią nazwać toksyczne zachowania, rozumieją znaczenie granic, ale jednocześnie funkcjonują w realnych zależnościach: finansowych, emocjonalnych, organizacyjnych. 

I właśnie dlatego nie każdą sytuację da się rozwiązać dobrą komunikacją.

Czasem najbardziej dojrzałą reakcją nie jest „wytrzymać dłużej”, ale zacząć chronić siebie. Taką formą ochrony siebie może być zmiana miejsca zatrudnienia. Bardzo pomocne może być także przepracowanie własnych schematów reagowania w toksycznym środowisku w ramach psychoterapii. Długotrwałe narażenie na toksyny w pracy wręcz wymaga skorzystania z pomocy psychoterapeuty czy lekarza psychiatry.

Co widzisz w swoich reakcjach na toksyczne zachowania przełożonego?

Podziel się refleksjami na LinkedIn. Znajdziesz tam w komentarzu linki do wszystkich minisond.